今天

东南亚华人家族企业调查

24/01/10

作者/来源:陈亚玉(20-8-2004 http://ceocio.cn

东南亚华商家族企业200多年的经验教训,给刚刚起步20多年的中国家族企业颇多借鉴。

东南亚是海外华人企业的主要聚集区。海外华人资产70%以上集中于东南亚各国的2000多万华人手中,他们在各国经济发展中发挥着重要的作用。东南亚的华人,绝大多数是由赤手空拳的劳动者逐渐积累而转化为中、小型资本家和小业主,这些华人家族企业现在仍秉持家族式的经营理念。

据统计,在印度尼西亚,华人只占总人口的2.1%,却至少拥有70%~75%的私人资本;在菲律宾,占人口总数不到1%的华人控有约35%的销售额;在马来西亚,占人口 37%的华人控有当地资本的60%~70%;在泰国,华人占总人口的8.5%,却拥有商业部门总投资的90%,制造业总投资的90%,银行与金融业总投资的50%。

本次调查总计向新加坡、印度尼西亚和马来西亚的华人家族企业发出问卷103份,收回86份有效答卷。被访者中董事长、董事和董事经理占70.7%,部门经理占29.3%,基本上都是家族成员。他们的年龄分布主要在31~60岁之间,60%以上没有接受高等教育。所涉及企业成立时间普遍在25年以内,51.9%处于家族企业第一代,第二、三代分别占38.3%和9.9%。其行业分布以贸易、批发零售为主,将近40%;造船、制造等占 22%;9.3%的企业从事运输业。

“血缘核心”永续发展

家族企业的资本结构是研究家族企业的重要角度之一。被调查对象中,从资本结构看,近98%的企业的资本结构属于传统的家庭血缘关系组合,资本由一人或者家族控制。其中,兄弟姐妹合资的占24.7%;夫妻合资的占22.2%;父子合资的占17.3%。

调查样本里,只有17.4%的企业根本没有设立董事会,而近73%的公司设置有董事会机构,这表明家族企业对决策机构的设置是比较重视的。但值得注意的是,这种重视大多流于形式。比如,定期召开会议的只有9.5%。

董事会的组成结构中,家庭成员还是最主要的核心人员,占据91.7%。可见家族企业中,外人在决策机构中所占的比例的确不高。

另外公司的董事长兼任董事经理的近70%。这样的治理结构效率高,当然也不可避免地容易导致专断等问题。

家族企业的高级管理人员对家族企业的发展持很乐观的预期,近80%的人认为家族企业能永续发展,不断繁衍。

但有意思的是,也有20%的人很悲观,认为家族企业不可能或不大可能永续发展,不断繁衍。这样的情况也发生在对流传甚广的“富不过三代”说法认同问题上,竟然有25%的企业表示完全认同这种观点。这说明很多东南亚家族企业在未来的发展路径上并没有找到“阳关大道”,也没有充足的信心。

进一步分析发现,这样的“悲观”至少并不是来自于资金问题,73.5%的人认为企业的资金可以应付一般生产经营的需要,资金短缺还不是急迫的问题。虽然这些家族企业在扩张上一般比较保守,它们并非没有资金。

很有可能这种悲观的根源在于,这些家族企业发现自己的接班人选择面太窄,而同时也没有一个合理的治理结构上的制度保证。

接班人悖论

家族企业基本都实行家长制的集权化管理模型。领袖的地位和人格魅力,是由其创业经历、权威、才干和实绩所形成。由于权力的集中、决策的专断,企业对家长过分依赖,企业的荣辱安危、存亡绝续都系于一人之身。

如果企业没有确立继承人,当他的领袖人物年迈或突然去世时,社会也好,市场也罢,对企业将失去往日的信心,那么,企业的信誉会一落千丈,势必阻碍企业的发展。许多鼎盛一时的企业往往在短短数年间成为明日黄花。

在对“您打算什么时候把企业交给孩子们管理”的问题上,65%的人选择要到60岁,还有25%多的人选择要一直干下去,说明老一代还是在很长的时间内保持着对企业的绝对影响,一般不情愿放权。

华人家族企业很多就是靠老一辈的影响力、吃苦精神拼下来的天下,而且调研样本中一半以上认为之所以没能做大是因为接班人缺乏上代人的吃苦精神和创新能力,所以确实难以放心把自己辛苦打下来的天下交给后辈们来打理。

同时,在对“规范管理最大的障碍来源”问题的回答中,43%的人认为来自于管理层中辈分高的家族成员,说明了延续发展的下一代接班人对老一代在经营方面的冲突比较大。老一代不信任新一代,而新一代认为老一代是阻碍发展的保守势力。这样的悖论恐怕具有相当的代表意义。

究竟如何看待这个现象?我们从家族企业的生命周期与家族成员的生命周期角度来看。家族企业自身随行业以及外部经济环境的变化,有自己的初期、发展、成熟至衰落的过程。老一辈和新一代面对的竞争环境、市场结构以及宏观经济已经很不相同了,两代的知识结构和价值观等也可能差别迥异,结果很可能造成经营战略和管理方式上很大的分歧。

而个人也有自己的生命周期,老一代最好要在自身达到鼎盛时期同时对接班一代进行培养指导,同时及早放手给下一代进行决策管理,退身于辅助的角色,这样才有利于家族企业持续发展,避免老一代进入衰退时,接班人还不熟悉企业的情况,没办法接手的尴尬断层。从这个角度来看,本次调查中发现的“交接时间在60岁以后”的主流观点,似乎有些偏晚了。

血缘与能力剥离

一个优秀的企业接班人应该具备包括个人品质、可信度、指导能力、才智、投入、管理技能和沟通等方面比较高的素养。当然,接班人不大可能具备所有这些行为或特性,所以在选择上就要求老一代依据自身家族企业的发展、领导管理团队的组成以及组织结构等方面权衡。

调查发现,家族企业更倾向于子女或者家族企业自己的人作为下一代家族管理者和领导者。80%的被调查者希望自己的孩子或家族有才能的人成为企业经理人选的接班人。

家族企业的高级管理人员在对待录用员工的问题上,对家庭成员的态度并不像一般人认为的那般任人唯亲,在回答“不必考虑教育和经验,对家庭成员一律欢迎到公司工作”这个问题时,只有3.5%的人认为完全应该,而选择“不太应该”的人占38.4%,选择“完全不应该”者占33.7%。

家族往往是家族企业资金和人力资本的最初来源。家族人力资本的数量和质量也是影响家族企业创业成功与否的重要因素。家族成员彼此间的信任及了解程度远高于其他非家族企业的成员,因此可能负担较低的心理契约成本。成员之间特有的血缘、亲缘关系,使家族企业具有强烈的凝聚力。

但是,许多家族企业失败,就是因为家族成员管理把企业带进了陷阱。管理学大师德鲁克曾提出,对一个懒惰的侄子,给他钱但不要他工作,比让他在企业里占个位置要便宜得多。现在的家族企业的高级管理人员在选拔招募员工时,还是希望员工有能力有本事,并不希望只要是家庭成员就来工作。

这样的观念似乎已经在东南亚家族企业中得到了普遍的认同。不仅仅是对于亲属要把血缘与能力分开,问卷中的一些题目直接涉及家族企业下一代接班人问题。72%的人均表示将让自己的子女进入企业。但是有更多的企业(占94.1%)认为应该让子女从基层做起,经过锻炼和考核之后再进入管理决策层。

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《新加坡文献馆》