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中国航油 (新加坡) 股份有限公司 China Aviation Oil (Singapore) Corporation Ltd.
注册地：新加坡 注册日期：1993年5月26日 新加坡交易所主板: 2001年12月6日上市 缴足资本：SGD 34, 560,000 面值：SGD 0.050 交易货币：SGD
1 公司背景：
中国航油（新加坡）股份有限公司（简称“CAO”）于1993年5月26日在新加坡注册成立，2001年12月6日成为上市公司。
CAO最大股东是中国航空油料集团公司（“CNAF”), 之前的英文简称为CAOHC，这是中国大型国有企业之一。CNAF持有CAO 51%的股份。BP投资亚洲公司是 CAO 的战略投资者，持有 CAO 20%的股份。
公司目前主要业务是航油采购和实业投资。CAO正准备重新恢复油品国际贸易业务，但这项业务只有在相应的风险管理和组织结构全部到位后才能开始运作。
CAO也正在继续寻找能同公司核心业务产生协同效应的实业投资机会。
2 公司2006财务年度报告书：
3 董事长献辞：
2006年3月3日，中国航油召开了特别股东大会，选举了8位新董事。我作为非执行独立董事长，领导董事会工作。两个主要股东中国航空油料集团公司和BP投资亚洲有限公司一共向公司委派5名董事；另外公司还任命了3位独立董事，其中，两位是新加坡公民，一位是中国公民。这届新的董事会是在特殊环境下产生的：公司刚刚摆脱严重的财务危机并完成重组；股票在新加坡交易所恢复交易。因此，这是一个结构均衡的董事会。
公司治理
新一届董事会的首要任务是认真领会公司治理评估委员会提交的治理评估报告。公司治理评估委员会是上届董事会根据新加坡交易所为公司股票恢复交易设定的要求而成立的。治理评估委员会包括主席共有5名成员，大部分成员后来被推举为公司新的董事，所以，报告中的大部分建议在新董事会中顺利通过并得以有效执行。外包的内部审计师审计了各项建议的执行过程，增强了股东的信心。治理报告中唯一没有执行的建议是有关总裁的任命，在起草这篇致辞时，这个职位仍然空缺。
董事会由5个委员会协助工作。3个是按照《公司治理条例》要求设立的，它们分别是审计委员会、薪酬委员会和提名委员会。两个是根据公司治理评估委员会的建议设立的，它们分别是风险管理委员会和披露委员会。成立这些委员会是为了修正过去董事会和管理层的缺陷。
由于总裁职位空缺，公司成立了高级办公会议来执行董事会的决策和处理日常事务。我担任高级办公会议主席，其他成员包括特别工作组组长、一名执行董事和其他重要管理人员。
2006年，新一届董事会共召开了6次董事会会议，公司召开的高级办公会议达26次之多。董事会下设的5个委员会也召开比其它公司更多次的会议，在其管理范围内处理紧急和重要的事务。
债务重组方案的落实
2006年3月3日特别股东大会批准的债务重组方案是公司重组的重要组成部分，董事会加以认真落实和执行。去年公司已3次支付利息，共计530万美元。第一笔6220万美元的本金于2007年3月到期。为了履行该项还款义务，2007年1月，公司签署出售CLH 5%股权的有条件协议，售价为1.71亿欧元（约3.42亿新元），扣除税和估计交易成本后的利润大约为1.83亿新元。延期债务的余额现在为1.32亿美元。目前公司正在制定 计划，利用出售CLH的收益提前向债权人还债。
主要任务
在公司恢复重建期间，公司缺少两名关键人员：总裁和财务主管，但董事会迅速采取步骤填补有关空缺，同时在特别工作组出色贡献的基础上继续努力工作。董事会在这种独特的条件下，直接参与公司的各项主要职能和责任，其首要任务包括履行2006年2月8日给股东的通报中提出的各项工作，同时执行公司治理评估报告中的建议。董事会下一步的重要工作是制定公司的整体发展战略。在完成这些任务之前，任命总裁是不恰当的。
发展战略：航油采购
我很高兴地通报，经过董事会全面的审议和讨论，作为中国航空油料集团公司的子公司，公司的发展战略和方向已定位为领先的国际石油贸易企业，而关联的3个核心业务将是： (i) 航油采购； (ii) 相关油品的国际贸易；以及 (iii) 投资相关协作领域来加强 (i) 和 (ii)。无论在危机前还是在危机后，航油采购一直是公司首要支柱业务。这项业务在2006年以更强劲的势头继续增长。在财务资源和风险评估流程到位后，公司把重组时期的代理航油采购模式转换为主体模式，恢复了这项核心业务的活力。
由于中国民航机场对航空油料的需求增长迅猛，公司于2006年创纪录地采购了466万吨航油，与2005年的304万吨相比，增长了53%。2006年的招标是通过两种方式实现的：前5个月，公司采取代理模式，只是以佣金作为营业收入；之后的7个月，航油采购转换成主体模式，公司将整个交易价值纳入收入，使营业额大幅度提高。由于公司在2005年没有采取主体模式，所以，把公司2006年度的整体收入同上一年度的收入相比是不适当的。更好的可比数字应该是前面述说的航油采购数量。
在恢复主体模式之前，经过艰苦努力，管理层建立了周密的采购管理程序，包括风险评估系统。公司也制定了一套考虑到所有相关风险的程序。风险管理委员会在同意这项程序和风险评估系统后，再由董事会最后批准执行。这就是新董事会提倡的方式和方法。没有董事会的批准，管理层不能采取任何行动。
我很高兴地通报，公司对历次航油招标和采购程序进行了严格的内部审计，结果令人满意。本年度，按照修改了的程序，公司共进行了7次定期招标。
发展战略：油品国际贸易
在去年最后一个季度，董事会开始考虑如何恢复运作公司的第二项核心业务：油品国际贸易。这是一项更加困难的任务，不仅需要完善的贸易系统、合格的操作人员，还需要足够的财力资源来确保业务的正常运作。董事会不会匆忙启动这项业务，相反只有在积累更多经验、充分评估并检测所有系统安全可靠的情况下，才会考虑恢复油品国际贸易。截至我起草本文时，公司还未开展贸易活动。
尽管如此，公司已经开始为恢复油品国际贸易做了大量的基础工作。董事会审议和评估了现有安排。风险管理委员会将通过管理和财务程序来保证该系统的安全运作。这一系统必须拥有足够的能力来检验各种风险。董事会准备为这系统投入大约100万美元左右。董事会批准整个业务流程后，公司管理层才能恢复油品贸易活动。
我们也审议并改善了《风险管理手册》。这份手册能保证贸易员得到适当的培训和有效的约束。它也必须得到风险管理委员会和董事会批准。我们必须确保公司的各位董事和相关管理人员（包括来自北京母公司的人员）充分理解系统的复杂性和这项业务的性质和风险。
发展战略：实业投资
我们还重新审议了新源石化有限公司的投资项目，这是一项非核心投资项目。我们决定以成本价出售41%股份给合作股东。
由于过去这项投资出现了亏损，因此出售部分股份对我们是有利的。公司的股权由80%降到39%。这一投资项目在中国广东境内，所以董事会相信合作伙伴可以做得更好。
航油采购和油品国际贸易不能完整地体现公司的整体支柱业务，公司的第三项支柱业务是与前两项支柱业务相关的实业投资。我们投资上海浦东国际机场航空油料有限责任公司（“浦东航油”) 的业务模式是经过考验的，也是富有成果的。我们应 该在将来努力推广这种模式。
请允许我利用这个机会简单解释一下浦东航油的业务模式。我们在浦东航油有33%的股权。另外两个股东是上海国际机场股份有限公司和中石化高桥石化公司。该公司通过我们进口航油，也在当地采购航油。它向在上海浦东机场的航空公司出售航油，航班包括国内航空公司的国内和国际航线，以及国际航空公司的国际航线。浦东航油在2006年供应了将近220万吨的航油，营业额为123亿元人民币。国内的销售价格是通过民航总局协调确定的。除去根据债务重组方案免去的债务，在我们2006年的净利中，浦东航油的股权投资收益占了大约62%。
为了加快建设第三项支柱业务的速度，公司希望根据在危机期间签署的谅解备忘录，由两个主要股东注入可行资产。我们必须拥有足够的资金，才有可能得以实施这项计划。我们必须寻找长期的解决方案。更重要的是，注入的资产必须符合我们的整体发展战略。
业绩
在过去的一年，公司实现了29亿新元的收入。税前利润为3.74亿新元。这包括根据债务重组方案免去的3.12亿新元。税后利润为3.69亿新元，这大约等于0.62新元的每股盈利。除去减免部分债务所得的收益，公司的实际利润为5730万新元，而2005年为2940万新元，增长了95%。
截至2006年年底，公司的净有形资产是1.71亿新元，而2005年是-6.59亿新元。每股净资产目前为0.236新元，而一年前为-0.681新元。如果没有中国航空油料集团公司、BP和淡马锡控股注入资本及债权人同意的那些决策，所有这些财务数据都不 能实现。我们诚心诚意地感谢他们的杰出贡献。
股息
我很高兴的通报，董事会决定建议股东在年度股东大会上批准每股分红0.02新元的献议。这是为了感谢股东们对于公司的忠诚、理解、支持和信心。
报告货币
由于航油业务通常以美元报价，我们也主要以美元进行交易，所以公司的记帐货币是美元。为了更好的反映公司的实质业务活动，董事会决定从2007年1月1日开始，公司的报告货币也将转为美元。这样，我们可以避免外汇换算差额影响我们的财务报告。但是，我们的股票仍然用新元报价，分红也将用新元支付。
新形象
为了重新树立我们的形象，我们启用了与母公司中国航空油料集团公司一致的新的公司标识。新的标识将使用在所有实体和各类文件上。
致谢
在2006年短短9个月中，公司完成了很多工作。绝大部分要归功于董事会成员，他们分布在3个国家，即新加坡、中华人民共和国和英国。因此我非常感谢各位董事在董事会成立的关键第一年不知疲倦地同我一起工作。由于董事会拥有当地和国际的知识与经验，因此我们能够快速、客观、公平地与管理层一起做出决策。
我也非常感谢中国国有资产监督管理委员会（国资委）在公司重组中提供的帮助和指导。在重组结束阶段，国资委还帮助公司解决了一些收尾问题。我也感谢母公司的领导和高级管理人员以及BP的高级管理人员，感谢他们在重组和恢复重建阶段的建议、指导、理解和合作。
对于管理层，我特别要提及特别工作组组长顾炎飞女士，感谢她以旺盛的精力，高效率的完成了各项复杂而又艰巨的任务，实现了公司重组和恢复重建阶段一个又一个的既定目标。在非常艰苦的、艰难的，有时甚至是敌对的情况下，她出色地履行了自己的职责。董事会感谢她的努力和她在整合来自不同背景、拥有不同经验的人，一起在新加坡作为一个团队来工作，并实现共同的目标。我也感谢执行董事杨川先生，感谢他在我履行职责时给我睿智和建议。
对于你们，股东们，我非常高兴地注意到，你们给予我们向前努力的支持。我们会记住并珍惜你们的支持，并将继续努力工作，不会使你们失望。
在董事会层面，我很高兴的通报，经过提名委员会全面讨论，我们任命了母公司提名的赵寿森先生为董事会副董事长，同时他也被任命为审计委员会、提名委员会和薪酬委员会的副主席。
虽然 BP 提名的 Ian Springett先生的任职时间很短，我感谢他在董事会开始阶段有价值的贡献。由于在BP内部的任职变动，他不得不离开公司董事会。我热烈欢迎他的继任者，Paul Reed 先生。
我很遗憾BP提名的另一位非执行董事吴先康博士因在2006年底从BP新加坡公司退休而不得不辞去董事职务。我们感谢他对我们工作包括在董事会层面和薪酬委员会、提名委员会和披露委员会层面做出的很多有价值的贡献、建议和指导。我们祝愿他退休后一切如意，身体健康。我欢迎 Michael Bennetts 先生作为他的继任者。
身为董事长，我很幸运，因为董事会有非常能干和富有经验的董事一直协助我工作，尤其是林学芬女士和刘福春先生；他们分别担任审计委员会主席和提名委员会主席。他们丰富的知识、经验和智慧在我履行职责的过程中给我提供了巨大帮助。公司和我向他们致以深深的谢意。我也感谢我的董事会中的其他伙伴，感谢他们在我工作过程中给予的指导、建议和合作。
我也非常感谢与我们合作的银行对我们展现出的信心与信任。我感谢很多业务伙伴继续积极参与我们的航油招标。对于我们在中国国内的众多的客户，我们非常感谢他们给予的理解、信任、合作和帮助。这表明他们继续相信我们能迅速有效、保质 保量地向他们供应航空燃料。
结束语
眼下之年相信会是精彩的一年。石油和天然气行业虽然不稳定但仍在继续快速地发展。我们已经准备好迎接挑战，我们的系统和人员都已到位。我们的发展战略已明确，我们的发展方向已达成共识，我们期望两个主要股东在公司发展的框架下继续 发挥关键的作用。
林日波 董事长
4 特别工作组组长业务回顾：
2006年对中国航油来说是完成重组获得新生的一年，也是公司完成恢复和重建任务的关键之年。在有关各方的大力支持下，经过艰辛的努力，公司在2006年3月底完成重组和恢复股票交易后，迅速将工作重点转移到了更为艰巨的重建和恢复发展上面，并取得了可喜的成绩。这一年，公司的核心业务中国进口航油采购业务恢复了正常，重新掌握了这项业务的主动权和主导权。目前，油品国际贸易业务的恢复工作也正在紧锣密鼓的准备之中。
在此基础上，中国航油各领域的业绩也明显凸现： 一是经济效益开始较快增长。2006年，公司进口航油466万吨，比上年增长53%；公司净利润（不包括债权人免去债务的一次性收益）为5730万新元，比上年增加将近一倍。二是运行质量开始稳步提高。公司盈利能力开始增强，资产运营效率有所提高，总体负债水平稳中有降。到2006年底，公司资产总额为7.27亿新元，公司负债率为76%。三是重组和重建效果显著。2006年，经过艰苦努力，公司在完成重组恢复股票交易的基础上，困扰公司发展的历史遗留问题得到了基本妥善解决。随着业务的恢复和延期债务的偿付，公司崭新的治理结构、不断改进的公司内控机制和新的企业文化，将为公司的成长和加快发展注入新的活力和打下坚实的基础。
2006年完成的主要工作
完成重组和重新上市
在2006年1月新加坡交易所原则批准公司股票恢复交易，公司于3月3日召开特别股东大会，股权重组方案获得股东高票批准通过；3月21日，新加坡高等法院正式批准公司的股权重组方案；3月28日，新投资者资金到位、第一批债务还款支付，公司重组 完成；3月29日，中国航油股票在新交所主板恢复交易。
恢复重建
恢复股票交易后，特别工作组总体规划了公司恢复重建进程，将2006年4月至2007年3月分成3个实施阶段：第一阶段为2006年3月29日－6月30日，标志性工作是转换采购模式、完成公司发展战略框架的制定和确定人员机构调整方案。
第二阶段为2006年7月1日－9月30日，标志性工作是完成公司制度和风险体系的全面更新和建设，做好恢复油品国际贸易期货套期保值业务的前期准备工作，以及妥善解决遗留法律诉讼。
第三阶段为2006年10月1日－2007年3月31日，标志性工作是推进母公司和BP联合项目的注入工作；出售CLH 5% 股权；逐步恢复油品国际贸易和完成战略的制定。
截至本报告止，已完成第一和第二阶段的全部工作，第三阶段的工作正稳步推进。
具体如下： 公司成立了新董事会，完善了内部管理，提高了执行力。新董事会共有8名董事，董事长由新加坡籍独立董事林日波先生担任。重组后，公司日常事务是由一个高级办公会议全面负责管理，高级办公会议主席由董事长林日波先生担任，其他成员是顾炎飞、杨川、张兴波、郑秀琴和Philippe Cote。 特别工作组负责落实高级办公会议的决策和要求，组长由顾炎飞担任，副组长分别由杨川、张兴波担任。
管理职能部门进行了重新的调整。调整合并公司有关职能部门，重新整合成立7个职能部门：贸易部、运作部、业务发展部、风险管理部、财务部、人力资源暨行政部和投资者关系部。
公司加强了内部控制和文化建设。重组成功后，公司重新修订了《财务手册》、《风险管理手册》、《人事手册》。公司在德勤会计事务所对公司内部控制初步审计的基础上，根据内审公司要求和外审要求，进行了有关工作流程和内部控制的改进。
公司已于2006年11月启用新的标识。这标志着公司开始了新的征程。公司正在为建设诚信、透明和创新的新型企业文化而努力。公司整合了原有的两个投资项目：一是公司于2007年1月24日宣布出售所持有的5% CLH股权，售价为1.71亿欧元（约3.42亿新元）。董事会有意使用这项交易所得现金来提前偿还全部未清偿债务。如果成功提前偿清债务，这不仅在未来的4年可为公司节省1310万美元的利息开支，更为重要的是能大大提升公司在当地乃至整个国际的形象，改善公司向银行贷款的能力，从而提高公司未来经营的盈利能力和经营空间。二是公司于 |
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